A minőségellenőrzési osztály az egyes blokkok javított alkatrészeinek számát megszámolja, a havi adatokat pedig a tényeknek megfelelően közzéteszi, a gyári részleg pedig szigorúan ellenőrzi. Ha a felső folyamat problémáját nem fedezik fel időben az alsó folyamatban, hanem a jármű leszállításakor találják, akkor nemcsak a felső, hanem az alsó folyamatot is fel kell mérni. Ha minőségi problémát találnak a felhasználó kezében, azt a „további bűnözés” kétszeresen értékeli. A minőségellenőrzési osztály funkciói is kiigazításra kerültek, csak a mozdonyok záróellenőrzéséért, valamint a teljes üzem minőségirányítási rendszerének és folyamatának tervezéséért és ellenőrzéséért felelnek. Fióktelep, üzletágát az érintett fióktelep irányítja. Volt, aki tiltakozott, volt, aki jó szóval meggyőzte őket: "Ez nem ösztönzi a csalást a fióktelepen? Nem szabad felügyelnem magam!"
kép
Ez egy nagyon buta kérdés. Tizenhárom évvel ezelőtt, amikor a GE egyesült államokbeli gyárában tanultam, én is feltettem ugyanezt a hülye kérdést az amerikaiaknak. Azt tapasztaltam, hogy sok folyamatban nincs főállású ellenőr, és egy művezető szaladgál egy mappával a kezében. Megkérdeztem a művezetőt: "Ki a felelős a munkaterületed minőségéért?" A linkeket egy személy neve jelöli. "Ezek a srácok felelősek a minőségért, látod, ez a nevem" - mondta.
Aztán feltettem egy hülyébb kérdést: "Amikor konfliktus van a haladás és a minőség között, akkor a minőséget tartod meg vagy a fejlődést? Feláldozod a minőséget, hogy utolérd a fejlődést?" Az elöljáró kétkedve nézett rá. Sokáig nem adtam ki hangot, majd azt mondtam: "Hogyan lehetséges ez, hogyan juttathatok minősíthetetlen termékeket a felhasználók kezébe?" Válasza nem volt kielégítő, egészen addig, amíg néhány hónappal később távozni készültem, csak rájöttem, hogy a GE alkalmazottai nagyon felelősségteljesek, és az általam feltett kérdések semmiben sem különböznek attól, hogy az egyetemisták a legegyszerűbb számtani feladatot tették fel Xiang úrnak. . A kirendeltséggyár igazgatója lett az első minőségért felelős személy, és az egész gyárban minden dolgozónak viselnie kell a megfelelő minőségi felelősséget. A felelősség korlátlanul visszavezethető akkor is, ha a felhasználó 10 éve használja a terméket.
A Zhuzhou gyárban fokozatosan gyökeret vert a "termékminőség a szárításból, nem pedig az ellenőrzésből ered" koncepció. Néhány hónap elteltével a hatás fokozatosan megjelent, az utómunkálatok és javítások száma jelentősen csökkent, a termékek minősége pedig fokozatosan javult. Az elért eredmények megszilárdítása és az új minőségi koncepció mélyen az alkalmazottak szívében való gyökerezése érdekében az egész gyár hatalmas „nulla hiba” kampányt indított.
A gyár belső újságja, az "Elektromos mozdony Hírek" a "Nulla hiba" kampány lebonyolítása és a termékminőség javítása című cikkem teljes szövegét közölte. A cikk az elején kifejti a "nulla hiba" fogalmát: a "nulla hiba" alatt a nullára hajló határfogalmat értjük, amely lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy folyamatos célt tűzzenek ki a vezetési szint folyamatos fejlesztésében; Ez egy határozott és számszerűsíthető gazdálkodási cél is. A cél elérésekor a "nulla hiba" megvalósul; az aktuális szakasz céljának elérése után magasabb célt tűzünk ki a következő szakaszra, így a dinamikus haladás folyamatosan közelíti a nulla határértéket. A „Zero Defect” tevékenység célja a kiválóságra és tökéletességre törekvő dolgozói munkastílus kialakítása, az emberek szubjektív kezdeményezőkészségének serkentése és minden lehetséges hiba kiküszöbölése.
kép
Amint azt a „nulla hiba” gyártás témájában említettük, a „nulla hiba” gyártásban megtestesülő öt fő minőségi ötlet a következő:
"Első az ügyfél, első a verseny, a piac koncepció",
"A kiválóságra való törekvés dinamikus koncepciója, hogy soha ne legyen átmérője";
"A hibák nem megengedettek, előzze meg a problémákat, mielőtt azok bekövetkeznének";
"Minden személyzet önkontrollja"; „Minden alkalmazott minőségi felelősségi rendszere”;
"Ellenőrzés és visszajelzés".
A „nulla hiba” ellátási témában „téglalap alakú ellenőrző rendszer”, „egységes tervkezelés” és „minősített albeszállítói irányítási rendszer”. A cikk végén megemlítjük, hogy gyárunk egyik legfontosabb értéke a "nulla hiba". Ez az érték cégünk zászlajára van írva, és a dolgozók között folyik (kérem, vegye figyelembe, hogy ezek után a munkavállalókat munkavállalókra cserélem, mert úgy gondolom, hogy a piacgazdaság íze kicsit erősebb) a vérben, és végül egyedi vállalkozáskultúrát alakítanak ki.
Egy ideig a gyár újságai, folyóiratai, a műhelyben mindenki a minőségről beszélt, ami az állami vállalatok előnye. Egy női dolgozó véletlenül hamis csatlakozáshoz csatlakoztatott egy vezetéket. A mozdonynak a pekingi üzembe helyezés után akadt gondja. A vevőszolgálat munkatársai néhány napig ellenőrizték, de nem találták az okot. Több mint 10 napba telt az ok feltárása, amíg a gyár kiküldte a szakértőket. Az illetékes osztályok számításai szerint a baleset több tízezer jüanba került a gyárnak, és a hírnevét ért kár még felbecsülhetetlen. Szerencsére a felhasználó nem törekedett a kiesés elvesztésére. Ha megtenné, a kártérítés több tízezer jüan lenne. A nyilvánosságot követően ez az eset az egész gyárban nagy megdöbbenést váltott ki, és a fiókgyár fél évre való elbocsátással és átképzéssel büntette a női dolgozót (megjegyezzük, ez nem egyszerűen elbocsátás és pénzbüntetés). Ha ez a dolog a múltba kerülne, akkor a legtöbben azt gondolnák, hogy egy mozdony rossz vezetékre van csatlakoztatva, így nem kell lármázni vagy felhajtásra. A vállalkozásban a dolgok 99 százaléka apró dolgok, és a vezetők legtöbbször apró dolgokat csinálnak. Ha a kis dolgokat nem csinálják jól, hiába csinálják jól a nagy dolgok 1 százalékát. A gyár mindenféle apróságot kotorászik körülötte, ami jó kezdet.
Kína még mindig mezőgazdasági társadalom, és már csak néhány évtizede van arra, hogy belépjen az iparosodás elsődleges szakaszába. Ezt nem lehet egyik napról a másikra megtenni, ha a több ezer éves extenzív gazdálkodási kultúrát karcsú ipari civilizációvá akarjuk alakítani. Ráadásul Kínában évezredeken át a feudális császárok megvetették a kézműveseket, és a kézművesek a társadalom legalján álltak. Az európai kultúra nem az, a kiváló mesteremberek örökké megmaradhatnak. Egyes nemesek szívesen készítenek kézzel készített termékeket maguk is. Nagy Péter orosz cár egyszer elment a holland hajógyárba inkognitóban mesterséget tanulni. Hazatérése után mesterséget tanított, sőt lovaglócsizmát is varrt. Személyesen is részt vett a Szent Péter-kastély tervezésében, amely a jövő nemzedékeit ámulatba ejtette.
Ahhoz, hogy megszabaduljunk a kínai termékek rossz hírétől (madein china), valóban magunkból kell kiindulnunk. A karcsú gyártási kultúra megteremtéséhez társadalmi rezonanciát kell keltenünk. Zhang Ruimin, a Haier Group vezérigazgatója hűtőszekrényeket tört össze a gyár előtt. Amit összetört, az nem csak néhány minősíthetetlen termék volt, hanem egy rossz szokás, amihez az emberek hozzászoktak. A Zhuzhou Machinery Factory rossz szokása az a javítási szokás, amelyet a gőzmozdonyok évtizedek óta javítanak. Hanyag, kezelt, igényes és durva. Ez a szokás nemzedékről nemzedékre öröklődött. Valóban lehetetlen megszabadulni ezektől a rossz szokásoktól az 1911-es forradalom forradalmi szellemének (kiváló metafora) felhasználása nélkül.
kép
Csak azt a benyomást szeretném kelteni, hogy ez az új gyárigazgató kiemelt figyelmet fordít az "apróságokra" és nem engedi el azokat, hogy a vezetők minden szinten érezzék, hogy a "kis dolgokat" nem lehet jól kezelni, és a munkájuk nehezen biztosítható. Időnként körbejárom a műhelyt, keresem azokat az "apró problémákat", amelyeken mindenki szemet huny.
Az autókarosszéria-ággyárban hét-nyolc munkás erősen izzad, hogy beállítsák a karosszéria oldalának síkságát. Némelyikük kopogott, volt, amelyik megsült, és néhányan vizet permeteztek, hogy lehűtsék őket. Kevesebb, mint egy óra alatt végeztek az egyik oldal beállításával. . A fiókgyár igazgatója megnézte velem, és megkérdeztem: "Mindig így csinálták?" A fiókgyár igazgatója azt válaszolta: "Igen". Azt mondtam: "Láttam Németországban, és a kivitelezésük hasonló a miénkhez. Csak sokkal pontosabb, mint a miénk. A német cégek mérőpálcával mérik a fény síkságát függőleges és vízszintes méretekben, míg mi a miénk szemébe nézni, és vége." Sok évvel később utódom, Li Zhixuan, a gyár igazgatója megragadta a Wen Huant, egy karcsú gyártó céget, "három finomsággal és egy komolysággal" azt mondta, hogy német szakértők úgy vélik, hogy a Zhuzhou Machinery karosszériájának minősége felülmúlja a németet. . Úgy tűnik, hogy mindaddig, amíg ez komoly, Kína nem tehet semmi rosszat.
Engedje meg, hogy több, a gyártás és a termékek iránt szenvedélyes mérnök bekerüljön a vezetői csapatokba minden szinten.
Az 1980-as években a japán termékek az egész világon elterjedtek, míg az amerikai termékek hanyatlóban voltak. Egyes tudósok összehasonlító vizsgálatot végeztek japán és amerikai cégek között, és megállapították, hogy a japán cégek elnöki tisztének 90 százaléka mérnök, és úgy kezelték a cég termékeit, mintha saját gyermekeik lennének. ; míg az amerikai cégek elnökeinek 90 százaléka könyvelő és jogász, és jobban odafigyelnek az adatokra, eredményekre. A két attitűd eltérő eredményekhez vezet, ami az amerikai vállalkozókat gondolkodásra készteti. Egy több mint 10 évvel későbbi vacsorán Ke Ailun asszony, a DuPont elnöke és vezérigazgatója, Fu Chengyu, a Sinopec elnöke, Ning Gaoning, a COFCO elnöke, Liu Shunda, a Datang Power elnöke és Song Lixin, a Yingcai elnöke magazin, stb. , mindenki beszélt egy kicsit arról, hogy ő a legmélyebben értette a cég vezetését. A legjobban Ke Ailun asszony szavai nyűgöztek le: "Az évek során a DuPont új termékei egymás után jelentek meg, és a cég gyorsan fejlődött. Ez nem független a hosszú távú mérnöki pályafutásomtól. ."
Hamarosan mérnökök egy csoportja, akik szeretik a termékeket és a technológia megszállottjai, a Zhuzhou fióktelepek igazgatói lettek. Ők voltak akkoriban a Zhuzhou gyár középszintű vezetői elitjei. A részletekre figyelő és a kiválóságra törekvő stílusuk sok alulról építkező alkalmazottra hatással volt.
